История одного провала внедрения 1С:ERP 2 по классической технологии. С последующим спасением по Scrum

Управление - Управление проектом

91
Статья описывает успешный опыт реализации проекта после перехода от классической технологии «каскада» к методологии Scrum. Автор приводит примеры конкретных инструментов для построения эффективных коммуникаций в команде, ведения технической и пользовательской документации, реализации Scrum-доски, проведения стендапов и т.д. Также в статье даются рекомендации для тех, кто хочет научиться применять Scrum в своей деятельности.

Я хотел бы рассказать о проекте, который был и провальным, и успешным одновременно. На середине пути этот проект был однозначно провальным, а к концу он стал успешным – я расскажу о том, как мы этого достигли.

Акцент будет сделан на управленческой части, хотя с точки зрения использования прикладных решений, мой доклад во многом перекликается с докладом Андрея Овсянкина и его подсистемой Yellow RabbitMQ. В практике “БИТ:ERP” мы начали использовать эту подсистему именно на этом проекте – на провальных проектах очень многое меняется, и ты учишься на них гораздо больше, чем на успешных.

 

О проекте

Речь пойдет о реальном проекте внедрения «1С:ERP 2» на сети оптовых нефтебаз и заправок.

Заказчик проекта – АО «Красноярскнефтепродукт» (КНП), организация, имеющая 14 распределительных нефтебаз, обслуживающих почти каждый район Красноярского края. Расстояния между филиалами достигают до полутора тысяч километров. Несмотря на то, что это один регион, расстояния там большие – это накладывало определенную специфику на проект.

Компания обслуживает почти полторы сотни заправочных станций и большое количество резервуаров.

Проектом занимались мы, направление «Практика “БИТ:ERP”». Коротко об особенностях нашей работы.

  • Сама «Практика» относительно небольшая, но специализируемся мы на крупных проектах.
  • Практически с момента создания работаем распределенной командой. Сотрудники «Практики» – удаленные разработчики, которые находятся в семи разных часовых поясах. Это накладывает определенные ограничения на эффективность средств коммуникации, потому что когда одни сотрудники только приходят на работу, другие уже завершают свой рабочий день.
  • При этом мы успеваем реализовывать по два-три крупных проекта одновременно. Никакого секрета тут нет – мы являемся частью большой компании, которая может обеспечить нам поддержку практически в любом регионе присутствия (хотя бы на уровне младших консультантов).
  • Также мы являемся разработчиками двух программных продуктов, но на них я подробно останавливаться не буду.

Коротко о самом проекте – это внедрение практически всех подсистем «1С:ERP» и написание своего модуля учета нефтепродуктов.

Автоматизируемая отрасль имеет определенную специфику, поэтому использовать для учета полностью типовой 1С:ERP невозможно, но участки расчета себестоимости и регламентированного учета мы в конфигурации не меняли. Главной задачей этого проекта была разработка с «нуля» модуля оперативного учета нефтепродуктов, который генерировал уже типовые документы.

Здесь перечислены программные продукты, с которыми нам пришлось работать.

Расскажу про основные вехи проекта:

  • В ноябре 2015 года мы бодро и амбициозно начали свою работу. С точки зрения методологии мы использовали классический «каскадный» подход, который всем дорог и близок – большую часть своей сознательной деятельности я внедрял проекты по «каскаду».
  • К февралю 2016 мы закончили проектирование. На этом этапе мы в рамках лучших рекомендаций по каскадному подходу использовали прототипирование, потому что увидеть всегда лучше, чем прочитать – мы для своих проектов всегда делаем контрольный пример (или, как его еще называют, функциональную модель).
  • Параллельно мы начали разрабатывать – так делают практически в любом проекте по «каскаду». И к апрелю 2016 года мы завершили разработку системы.
  • К маю 2016 у нас с точки зрения интегратора уже все было готово: мы завершили проектирование системы, подписали проектное решение, завершили разработку, провели тестирование, получили замечания, исправили их, подписали акты и даже завершили обучение пользователей. Причем, у нас было заложено не только обучение, но и аттестация – мы все это завершили.
    Но была одна небольшая проблема, причем не у нас, а у заказчика. Систему, которую он заказал, спроектировал, согласовал и протестировал вместе с нами, нельзя было запустить в эксплуатацию от слова «никак». Если брать каждый конкретный блок, то в соответствии с изначальной постановкой задачи все работало хорошо, но запустить всю систему целиком было невозможно. И директора филиалов достаточно подробно и живописно, используя богатую ненормативную лексику, на примерах объясняли нам, почему так нельзя сделать. В итоге мы запустили только блок «Казначейство», а по всему остальному заказчик принял решение «откатиться» на исторические системы.
  • Потом где-то в течение месяца был перерыв, когда никаких активных работ мы не вели. Заказчик придумывал, как у нас отсудить деньги. Мы с ним вяло дискутировали, спрашивая, какие есть претензии «к пуговицам», на что он отвечал, что «к пуговицам» претензий как раз нет, проблема в том, что система не работает. Так мы и общались. В это время заказчик вел переговоры с другими командами внедрения, и, наверное, понял, что найти свободную команду с опытом внедрения ERP, которая сможет предложить что-то альтернативное, не начиная то же самое еще раз (не проводя заново проектирование, разработку и т.д.) у него вряд ли получится.
  • В итоге финансовый директор (спонсор проекта), пригласил нас на встречу и задал достаточно простой вопрос: «Хорошо, а что вы можете предложить?». Надо сказать, что у меня до этого момента ни разу не было ситуации, чтобы система не запустилась вообще. Были случаи, когда «плевали в спину», но систему все равно, сжав зубы, использовали. А здесь возникла ситуация, что время и деньги уже были потрачены, но система в эксплуатацию так и не запустилась. 60% бюджета мы на тот момент уже «съели», было понятно, что на очередной эксперимент заказчик столько же денег уже не даст и сроки были даны короткие. Этих двух моментов было достаточно, чтобы я начал смотреть в сторону Agile и Scrum, потому что там заявлялось, что проект можно сделать в короткие сроки и с ограниченным бюджетом. В итоге заказчику было сформулировано предложение о том, что мы попробуем запустить часть функциональности без увеличения бюджета, и, если система заработает, то с вменяемым увеличением бюджета мы сможем запустить ее целиком.
    В первоначальные сроки мы уже тогда не вписались, потому что запустить систему нужно было в апреле, а мы находились в июне и «машины времени» не существует. Но мы решили, что нужно попробовать, тем более, что деньги еще оставались, и другого выхода ни у заказчика, ни у нас тогда не было. А когда нет выхода – резко стимулируются инновации.
  • Дальше все пошло гораздо бодрее. Конечно, были и проблемы – когда ты в ситуации катастрофы внедряешь новую технологию, говорить, что нет проблем – это неправда. Ночью я читал книги и статьи в Google о том, как можно решить наши проблемы, а утром пытался применять прочитанное – в результате получал обратную связь от сотрудников, они мне что-то предлагали. Дальше я опять углублялся в изучение той документации, которая есть в интернете и книгах – это происходило циклически. Всегда оказывалось, что все наши проблемы не уникальны, и их уже лет 10 назад 150 раз обсудили на форумах. Нам это сильно помогало, потому что когда ты формулируешь проблему – этого достаточно, чтобы ее решить. Просто выбираешь потом из нескольких вариантов то решение, которое тебе больше всего нравится, и используешь.

 

Инструменты

Перейдем к инструментам, т.е. к тому, что реально можно применить на практике. Это инструменты, которые применяем мы. Я не говорю, что это лучшие инструменты на рынке и нужно использовать именно их. Есть множество аналогичных инструментов и среди них наверняка найдутся более удобные.

 

Дорожная карта

Начнем с «дорожной карты».

В «водопаде» для установки сроков на этапы обычно используется план-график проекта – сейчас он нам категорически не нравится. И доказательство заказчику стоимости и сроков проекта, исходя из детализации и максимальной декомпозиции работ, мы тоже сейчас не используем.

Мы сейчас используем «дорожную карту». На слайде вы можете видеть пример «дорожной карты» из реально запущенного сейчас проекта по внедрению ERP. Я специально выбрал внедрение регламентированного бухгалтерского учета. Если вы посмотрите на названия прямоугольников, то увидите, что это типичный регламентированный учет, здесь даже в скобках подписаны счета бухгалтерского учета.

Это доказывает, что Scrum можно и нужно применять на проектах внедрения ERP. Я часто слышу утверждение, что Scrum – это хорошо, это круто, но использовать его в ERP при внедрении бухгалтерского учета невозможно, потому что там важен баланс и функциональность счетов по отдельности не запускается. Но я показываю, что это возможно и мы в реальной жизни так делаем.

 

Инструменты взаимодействия внутри команды

Перейдем к взаимодействию. Я уже упоминал, что в нашей команде работают удаленные сотрудники из разных часовых поясов. Что было сделано в рамках коммуникаций? Это не относится непосредственно к Scrum, но Scrum нас к этому подстегнул.

  • Были запрещены любые средства коммуникации, которые использовались до этого: E-mail, Telegram, Viber, WhatsApp – все системы, которые использовались сотрудниками для общения между собой.
  • Skype мы оставили только для голоса и видео.
  • Все общение мы перенесли в корпоративный мессенджер Slack. Раньше, когда на проект приходил новый сотрудник, он обычно не понимал, что происходило на проекте ранее: кто над ним работал, какие работы велись по его блоку (по «Складу», по «Казначейству», по закрытию месяца) – вообще ничего. Только со временем другие сотрудники, узнававашие, что есть новый консультант и его неплохо бы держать в курсе по вопросам «Казначейства», начинали включать его в копию переписки. Причем, когда в копию добавляли всех сотрудников (чтобы все были в курсе), почтовый ящик превращался в нечто неуправляемое. По нескольким параллельно идущим большим проектам у меня в пике приходило по две тысячи сообщений в день, причем это только по проектам, не говоря уже про все остальные переписки. Ознакомиться с таким потоком сообщений было невозможно. И практически невозможно было отфильтровать все это и понять: что тебе действительно важно и срочно нужно; что просто важно, но не срочно; а что можно и не читать. Slack позволил решить эти проблемы, поскольку он имеет несколько ключевых достоинств:
    • Все общение в Slack можно разбить на тематики. Если у тебя есть система, где все общение разбито по тематическим каналам, и сотрудники при написании сообщений привыкли разграничивать, в рамках какого канала обсуждаются те или иные темы, любой сотрудник может подписаться на интересные ему каналы.
    • В Slack есть гибкая настройка уведомлений, т.е. если тебя лично упомянули, ты получаешь приоритетное уведомление.
    • Есть множество возможностей, которые позволяют фильтровать поток информации и читать только нужные сообщения.
    • Slack устанавливается на телефон, iPad, Android-планшет и т.д. Это очень удобная система, хотя есть аналоги, например, HipChat от Atlassian и множество других продуктов, в том числе и бесплатных, которые позволяют делать то же самое.

Вот так выглядит интерфейс Slack – это скриншот общения по закрытию месяца.

Дальше – Wiki-система. Опять же, Wiki-систем много как платных, так и бесплатных, на все случаи жизни. Мы выбрали Confluence и перешли на документирование системы только в рамках Wiki, т.е. у нас все документы готовятся не в Microsoft Word, а в Wiki-системе Confluence. Причем, Confluence у нас связана с Jira, где с помощью Wiki мы описываем постановку задачи.

Дальше, Jira – в ней мы храним backlog и отслеживаем все задачи. В Jira у нас «живут» все: и разработчики, и консультанты.

Есть несколько правил по ведению backlog’а:

  • Первое правило – это то, что все задачи по одному проекту должны быть в рамках одного backlog’а.
  • Второе правило – backlog должен меняться, т.е. когда у нас есть список функциональных требований и он с начала до конца проекта не меняется – это неправильно.
  • Третье правило – backlog всегда ориентирован на бизнес. Любая задача должна объяснять, какой выигрыш она принесет конкретным пользователям. Если этого не получается, надо очень сильно подумать – нужна ли эта задача, или от нее можно отказаться. Либо нужно переписать эту задачу так, чтобы она несла конкретную пользу. Это – «первое правило бойцовского клуба».
  • Но на первое правило всегда есть и второе, которое оправдывает наличие тех редких случаев, когда задача конкретной пользы бизнесу не несет. Это правило касается управления техническим долгом. Здесь наша практика подтверждает общемировые тенденции: 10-20% задач в backlog’е относятся к техническому долгу.

Вот так выглядит реальный backlog с проекта разработки «коробки» «БИТ:MDM». Здесь показан не весь backlog, а только его часть.

  • Цветные лейблы справа – это эпики, на которые мы делим всю нашу разработку.
  • Дальше идет список задач.
  • Аватарки – это фотографии потенциальных исполнителей по этим задачам. Поскольку задачи еще находятся в backlog’е, и работы по ним пока не ведутся, то это только предполагаемые исполнители. Но если мы знаем, что лучше, чтобы эту задачу выполнил конкретный сотрудник, то его мы и назначаем ответственным.

 

Как мы планируем спринты

Как мы планируем спринты?

  • В начале каждого спринта мы проводим встречу, где планируем задачи на спринт.
  • Важный момент – мы сразу начинаем описывать сценарий демонстрации, т.е. сразу определяем, что мы хотим увидеть через одну, две недели.
  • Планирование очень удобно проводить в Jira, где ведется список задач. Можно научиться этому самостоятельно – в сети есть множество видеороликов.
  • Результаты планирования фиксируются в рамках Wiki-страницы, где описаны:
    • Имя и цель спринта;
    • Его результаты;
    • Ограничения;
    • И сценарий демонстрации.

На слайде показан пример такой Wiki-страницы.

Здесь вы можете видеть скриншот плана спринта с реального проекта – это всем известный Scrum Board. Эта страничка, кстати, является обязательным атрибутом нашего процесса управления проектом. Она должна быть всегда, и каждый пользователь Jira, даже если он в этом проекте не участвует, всегда может с ней ознакомиться. Для нас это своеобразный Best Practices.

 

Stand-up

Очень важная проблема, о которой нужно рассказать – это ежедневные стендапы (их еще называют «ежедневный Scrum» или «летучка»). Согласно технологии Scrum они должны укладываться в 15 минут. Мы, прочитав все книжки, поняли, что в составе команды должно быть не более семи человек, и разделили один большой проект на несколько команд, но в 15 минут мы ни разу не укладывались.

Оказалось, что наши сотрудники совершенно не «стендаперы», и быстро, внятно и понятно изложить, чем они будут заниматься сегодня и чем занимались вчера, они не могут. Поэтому ежедневные стендапы у нас затягивались до полутора часов. Это – фантастическая потеря времени, особенно если учесть, что это – полтора часа, помноженные на количество сотрудников, участвующих в стендапе. Получается, что мы целый рабочий день тратим на обсуждение того, что будем делать сегодня. Это – неправильная ситуация.

Мы нашли для этого очень простое решение и стали проводить стендапы в «гибридном» режиме:

  • Все участники перед совещанием пишут в Slack ответы на вопросы «Чем занимался вчера?», «Чем буду заниматься сегодня?» и «Какие препятствия есть?».
  • И на стендапе мы обсуждаем именно то, что должны обсуждать – препятствия к выполнению задач.

После того, как мы это поняли, дело пошло. Мы очень быстро нашли инструмент для Slack под названием Geekbot. Это очень хороший помощник руководителя проекта – аналог администратора, который никогда не болеет, не просрочивает задачи и всегда очень удачно собирает отчеты о текущем положении дел.

  • Он стучится в Slack каждому участнику проектной команды и пишет персональное сообщение: «Что ты делал вчера по этому проекту?».
  • Кроме этого, он не обидчивый. Если сотрудник занят и не может ему ответить, бот через некоторое время спрашивает опять: «Чем ты вчера занимался?». И так потихоньку с возрастающей регулярностью «достает» сотрудника до начала стендапа.
  • Если человек с ботом не договорился, подключается руководитель проекта, который объясняет, что игнорировать бота – это плохо. В любом случае, ситуация «Я забыл сделать отчет» у нас исчезла.
  • Чем еще хорош бот – он очень хорошо умеет делать гениальные отчеты и никогда не «косячит» – отчет отображает именно те данные, которые нужно.
  • По каждому конкретному проекту автоматически наполняется канал, где для каждого сотрудника четко написано, что он делал.

Если у вас используется Slack – попробуйте этого бота, я всем рекомендую, это очень удобно. А если у вас используются другие программные продукты, обязательно найдите для них что-то аналогичное или сделайте сами. У нас есть идея разработать это на 1С, но пока руки не дошли.

 

Демо

Как мы проводим демо?

  • Первое правило – даже если на демо показывать нечего, мы собираемся и обсуждаем, как так получилось, что за две недели разработки нашего «коробочного» решения нам нечего показать. Конечно, можно придумать множество причин, почему демо не нужно показывать:
    • Например, потому что к нему надо долго готовиться, а если мы не подготовимся, то ничего работающего показать не сможем.
    • Или потому что мы на демо убиваем много времени, а надо кодировать.
    • Если спросить участника проектной команды, почему надо отменить это конкретное демо, он придумает 10 железобетонных причин, каждая из которых в отдельности будет не глупой отговоркой, что «я плохо себя чувствую», а вполне обоснованным, привязанным к бизнесу аргументом – например, что когда проводим демо, мы теряем деньги и т.д.
  • Но демо проводить нужно, потому что именно на нем выясняется, что у нас ничего не работает и рассказы о том, что работает – это вранье. Существует «эффект демо» – когда до демонстрации все работало, а на ней вдруг почему-то работать перестало. Разработчик начинает что-то показывать и у него задача за задачей «отваливается», не работает – это производит гнетущее впечатление. Конечно, всегда можно оправдаться, почему это сейчас не заработало, но когда для десяти задач находится десять оправданий – значит, что-то пошло не так.
  • Демо мы проводим всегда. И с каждым разом оно улучшается.
  • Главный лозунг демо – это «Demo or die», т.е. или «Проведи демо или умри». Демо – это обязательно, дисциплина здесь является ключевым фактором.

 

«Разбор полетов»

В конце спринта мы проводим «разбор полетов» – так называемую «ретроспективу». На слайде показан примерный порядок такого «разбора».

 

С чего начать?

С чего начать, если вы хотите применить Scrum?

Первый вариант, самый лучший – это прийти к нам работать. Вы научитесь применять Scrum и использовать его на реальных проектах внедрения ERP.

Второй вариант – вы можете поучаствовать в демо (к сожалению в связи со сложностью администрирования процесса от данного варианта решили отказаться) нашего проекта разработки «БИТ:MDM», оно у нас проходит в Skype, т.к. у нас удаленная команда разработки. Это открытое приглашение поучаствовать – пишите мне, я вас добавлю без проблем. Единственное условие – участвовать можно только в режиме слушателя, т.е. отключайте микрофон и слушайте, что происходит, не комментируя происходящее.

И третий вариант – это прочитать статьи. Я сделал подборку статей, которая мне помогла, могу поделиться (gleb@stalnoy.ru).

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY.

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2018 Education.

91

См. также

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. Max27 2 01.10.18 11:25 Сейчас в теме
Спасибо за подробный разбор!)
2. katenok86 243 01.10.18 12:15 Сейчас в теме
А можно на примере пусть и обобщенно как запускается рег учет по скрам. Дорожная карта это хорошо, но не могу на деле понять как это происходит. При условии что в ерп весь регл учет по всем счетам должен начать вестись с начала года, не понимаю как это организовать
3. acanta 44 01.10.18 12:43 Сейчас в теме
(2) 1. Банк-касса
2. Кадры-Зарплата
3. ТМЦ - Взаиморасчеты
4. Прочее
5. Баланс
6.Фин.рез
В древние времена баланс вносили общими суммами по счетам без аналитики. В ЕРП можно запустить сначала оперативный контур, с выгрузкой данных в учетную систему, затем в ерп закрыть период и перевнести остатки.
5. katenok86 243 01.10.18 12:48 Сейчас в теме
(3)А на этапе перехода с 1 на 3 например что делается с остатками по тмц и взаиморасчетам? которые ранее накопились? До окончания до 6 пункта учет дублируется в 2 -х программах? старой и новой?
7. katenok86 243 01.10.18 12:55 Сейчас в теме
(3)Я понимаю запуск отдельно оперативного складского контура и производства, а потом бухгалтерского. Это мы проходили и по водопаду. Но вот прм по счетам. Это слабо представляю. Особенно если сейчас клиент работает в нормальной учетной системе, галактике например.
Dmitri93; +1 Ответить
25. glebushka 97 02.10.18 13:14 Сейчас в теме
(2) При запуске по скрам руководствоваться следующими принципами:
2.1. Единый источник правды: Никакого параллельного учета никогда допускать нельзя. Не бывает двух основных учетных систем. В одну (и, скорее всего, старую) будут забиваться данные нормально, а в другую - по мере возможности (а её никогда нет). Это если не говорить о том, что аналитики могут не совпадать, принципы учета могут изменится, да тупо алгоритмы в коде разные реализованы.
Так что да, будут интеграции. Передача справочников/документов.
2.2. Переходить так, чтобы * на предыдущее состояние был очень затруднен или, лучше, невозможен. О причинах подробно расписал 2,5 к лет назад товарищ Сунь-Цзы.
2.3. В любой непонятной ситуации начинайте со справочников. Для этого можно использовать как отдельную систему (мы под это запили целый тиражный продукт БИТ:MDM), так и вести справочники в транзакционной системе (мы успешно используем и тот, и другой подходы)
2.4. Интеграции должны быть быстрыми (для пользователей "реальное время") и надежными (асинхронными). Придется использовать брокер. Мы для того чтобы делать интеграции оперативно и не раздувать бюджет проекта запилили БИТ:Адаптер 3. Но, в целом, никто не мешает повторить подвиг, купить компоненту Yellow Rabbit и запилить всё самим. Дольше и дороже, но экспы больше :)
Ну а дальше всё по ситуации, что больше болит у клиента, что проще интегрировать. Обычно это Казна, Закупки, склад, Продажи ну и т.д.
Пока внедряете блоки, выгружаете документы из новых блоков новой системы в старую систему. Именно по документам. Если запустили склад, то деньги у вас не важно, идут или нет. Важно чтобы количество шло. В этому случае суммы - дело наживное :) Ну т.е. всё в рамках разумного.
А далее наступает заветное 01 января. И в старую систему документы за новый год не грузятся. А все переходят на новую систему.
Разумеется всё это сработает, если у вас есть возможность дорабатывать старую систему. Но я пока не встречал заказчика с 1000 пользователями в базе, у которого бы не было бы своего ит-отдела на допилке старой системы и, дополнительно, очень часто, ещё и нескольких подрядчиков.
(7) По Галактике опыта перехода нет. Сейчас делаем большой проект по переходу с Аксапты. Крупный торгово-производственный географически распределенный холдинг. Думаю, опубликуем материалы по результатам в 1-2 кв. следующего года
(12) (19) (22) Мы сделали систему так, как сказали ответственные представители Заказчика. А оказалось что это не только не то что нужно, а вообще не жизнеспособно, поскольку мало коррелирует с реальностью. Обычно на проектах жизнеспособность мы хоть как-то контролируем за счет наличия типовых решений и предыдущего опыта в той же отрасли. А так получилось что ни одного отраслевого решения нет (а то что есть - это совсем не то, да и для другого масштаба), и опыта у команды в оптово-розничной торговле нефтепродуктами не было. Возможно, если бы мы внедряли типовой продукт, и имели бы за плечами аналогичный проект, то всё бы сложилось иначе.
Конкретно нам сказали, что типовые документы финансового и товарного учета ЕРП - это ок, добавьте только реквизиты там, там и там. И чуть формы печатные поправьте, и всё ок будет. А потом, ВНЕЗАПНО, оказалось, что, без оперативного учета вообще никак. Причем не того, который в типовой, а своего, отдельного.
Например, есть операция перемещения топлива с нефтебазы на АЗС. А вот кому принадлежит топливо ты узнаешь только после того как заправишь, может быть и возврат с ответ хранения, и реализация собственного. Дальше ВНЕЗАПНО оказалось, что есть ещё много удивительных историй, с какой детализацией должны вестись остатки, обороты по оперативному учету. И что есть ещё внутренние перекидки между филиалами. Т.е. мы должны отразить что на нефтебазе такого-то филиала хранится топливо, принадлежащее клиенту, причем сам клиент этот другого филиала и остатки нужно учесть именно в рамках другого филиала для целей бух. учета. Я уж не говорю о том, как стремительно и внезапно менялись составы реквизитов документов. И что поступление по жд это одно, по воде другое, авто третье, а трубопровод четвертое. Покупаем цистерны, меряем литры, учитываем в тоннах, продаем в литрах, килограммах, причем по нескольким плотностям. В общем там реальное веселье.
(18) да там проблем с согласованием как раз особых не было :) Проблема была в том, ЧТО согласовали, вернее что требовали сделать
(16) Проблема в основном была в "ответственных" Заказчика. Они могли долго и упорно что-то доказывать, и рассказывать как "на самом деле" (с) всё работает, и бумага она такая, всё стерпит. А вот как только система сталкивается с реальностью, там уже ничего доказывать не нужно. Как говориться, счет на табло. Даже спорить не нужно. Если не работает, то нужно переделывать, вне зависимости от того, какая стройная теория, и насколько уважаемый человек, который её продавливал. Т.е. систему запустили за счет того, что исходили из принципа "все врут" (с) Доктор Хаус, поэтому все гипотезы тут же тестили на практике. В итоге вместо многомесячной разработки проверяли гипотезы за неделю-две на PSP, реже MVP.
(21) да, этот фактор тоже имел место быть
melik.kasumov; katenok86; acanta; +3 Ответить
27. DDA4746 02.10.18 15:42 Сейчас в теме
(25)
Проблема в основном была в "ответственных" Заказчика. Они могли долго и упорно что-то доказывать, и рассказывать как "на самом деле" (с) всё работает, и бумага она такая, всё стерпит. А вот как только система сталкивается с реальностью, там уже ничего доказывать не нужно. Как говориться, счет на табло. Даже спорить не нужно. Если не работает, то нужно переделывать, вне зависимости от того, какая стройная теория, и насколько уважаемый человек, который её продавливал. Т.е. систему запустили за счет того, что исходили из принципа "все врут" (с) Доктор Хаус, поэтому все гипотезы тут же тестили на практике.


Т.е. дело не в том, что каскад плохой, дело в неправильном выборе методологии для данного конкретного заказчика.

Если заказчик страдает управленческой импотенцией - эджайл его спасет (возможно). А можно и водопад запланировать с учетом вероятных "скрытых работ" на всех этапах; иногда это удобнее, т.к. водопад лучше продается.
28. glebushka 97 02.10.18 15:55 Сейчас в теме
(27) не понимаю, как в рамках каскада можно получить быструю обратную связь от пользователей, которые используют в систему в реальных своих процессах, а не на бумаге. Быстрая обратная связь позволяет не работать "в стол" и не тратить энергию на "кабинетные" дискуссии. Единственный критерий истины - это реальная эксплуатация системы.
Что касается продается. Это правда. Каскад продается бОльшему числу клиентов, и проще чем скрам. Но мы сейчас осознанно решили жертовать продаваемостью для того, чтобы лучше фильтровать входящих клиентов. Пока, вроде бы правы. Качество клиентов у нас в подразделении улучшилось. Работать приятно. Видны результаты. И понятно для чего мы это всё делаем.
29. genayo 02.10.18 16:24 Сейчас в теме
(28) То есть, вы выбираете проекты, на которых скрам будет работать, и не берете те, где не будет.
32. DDA4746 03.10.18 10:25 Сейчас в теме
(28) Все зависит от характера проекта. Если идет автоматизация существующих процессов - обратная связь при разработке критична. Если же внедряем что-то новое, либо радикально меняем существующее - сначала продумываем, как делать правильно, а потом продавливаем исполнителей делать как сказали, а не как они привыкли. Возникающие при этом проблемы решаем по мере выявления.

Но второй вариант за более чем 10 лет мне встретился лишь однажды, когда наша компания "рейдила" один разваленный МУП. Была позиция генерала по отношению к "старой гвардии, всю жизнь на транспорте": "не рассказывайте моим людям, как работать, своими методами вы довели предприятие до разрухи. Теперь делайте как говорим мы". Результат - рост выручки за 6 месяцев в 5 раз на той же производственной базе теми же людьми; за полгода-год удалось восстановить матчасть (начали делать ТО и капремонты, закупать запчасти, заставили ремонтников поднять жопы с батареи и начать крутить гайки).

Хорошо, когда клиенты стоят в очереди и можно из них выбирать. Один умный человек говорил, что в этой ситуации нужно отсекать самых бедных и самых богатых клиентов - и у тех, и у других соотношение гемороя к прибыли очень плохое.
Но в сфере 1С обычно хватаются за всех заказчиков, деньги же. Даже за тех, кто будет убыточным с вероятностью 90% - позитивное мышление же, 10% - неплохие шансы!
35. glebushka 97 03.10.18 22:28 Сейчас в теме
(32) насчет сначала продумываем тема неплохо раскрыта вот в этой книге https://www.ozon.ru/context/detail/id/145743740/
38. DDA4746 04.10.18 10:11 Сейчас в теме
(35)
Спасибо, сделал закладочку на почитать.
36. glebushka 97 03.10.18 22:30 Сейчас в теме
(32) насчет сначала продумываем тема неплоха раскрыта тут: Building Evolutionary Architectures: Support Constant Change by Neal Ford, Rebecca Parsons and Patrick Kua. Если на русском, то можно найти перевод Building Microservices: Designing Fine-Grained Systems 1st Edition by Sam Newman там в общем-то тоже вся инфа есть.
31. Крококот 03.10.18 09:17 Сейчас в теме
(25) Благодарю за пояснения.
Типичная ситуация, но в "особо крупных размерах". Обычно проблемы, порождаемые схожими ситуациями, поменьше будут.
То, что водопад критичен к качеству обследования (и к квалификации сотрудников, его выполняющих) - факт. Полностью определить потребности клиента - фантастика, но "близко к тексту" сделать - возможно.
Подскажите, а все эти хитрые потребности были отображены в старой информационной системе клиента? И, если да, то анализировали ли эту систему при обследовании?
37. glebushka 97 03.10.18 23:07 Сейчас в теме
(31)
1. Ну тут как бы ситуация в том, что обследование делали ребята "по-дешевле". На свое счастье клиент где-то к концу обследования понял, что цена не единственный критерий, который имеет смысл рассматривать при выборе подрядчика. На самом деле, редкий случай. Для нас типовая ситуация когда мы внедряем систему уже после одной, двух, а, есть один случай, когда и трех попыток внедрения 1С:ERP2. К этому моменту клиент уже вдоволь "наэкономил". Имеет тысячи страниц внушительных ТЗ, и десятки тысяч строк кода. Одна беда - не работает почему-то. И клиент уже не хочет по-дешевле, а хочет чтобы работало. Причем здесь и сейчас. А не через полгода, когда, наконец, команда по счету n+1 хорошо подумает, и таки поможет запустить систему.
И что самое интересное, чаще всего предыдущие команды состоят отнюдь из патологических кретинов. Т.е. как обычно россыпь "среднестатистических" одинэсников и пара-тройка вполне адекватных и с головой на плечах. И даже бизнес заказчика понимающих, чаще даже лучше чем мы на момент начала наших работ (ну они там уже год паряться, а мы-то только вот пришли). Да и проблема в таких случаях чаще в клиенте. Я видел настолько крутых клиентов, которые запускали у себя систему руками таких бойцов, которым я не доверил картошку фри в макдональдс жарить, а тут систему запустили. Смотришь, и офигиваешь. От крутости заказчика (ну вернее конкретных его топ-менеджеров). Другое дело, сколько сил этих людей было потрачено, достойных лучшего применения.
2. А так да, была система. Правда, почему-то данные каждый отдел собирал в экселе. И дебиторка по данным коммерческого отдела одна, по данных бухгалтерии другая, у финансистов - третья. И, в принципе, в зависимости от целей можно было даже выбрать любую сумму, какая больше нравится. Ну и как работает СИСТЕМА не знают даже создатели. Ну вернее создателей уже не было. Есть n-е поколение прогеров, которые делают что им говорят. В итоге в системе более 800 отчетов. И это только те, о которых знают в прогеры УК. А какие отчеты ваяют прогеры на филиалах - знают только прогеры на филиалах. Вопрос - а какие используются смогли выяснить только после того, как убедили ИТ-отдел счетчик на кнопку формирования отчетов повесить, чтобы в разрезе пользователей и отчетов получили статистику использования за месяц. Получили под 100 отчетов. Это без стандартных бухгалтерских. Только оперативный учет. Даром что его зачем-то сделали на бухгалтерских проводках (и нет, это была не 1С, а другая система, работающая на очень древней магии). В итоге у нас получилось 5 отчетов по итогам внедрения системы.
А уж пояснить схэму проводок могли у клиента пояснить вообще все кого назначил заказчик в качестве "ключевых пользователей". Только количество пояснений было сильно больше, чем число опрошенных. Ну просто некоторых несколько раз переспрашивали, и сколько раз спрашивали - столько разных объяснений и получали. Ну и ближайшее рассмотрение показало, что система-то одна, но как бы распределенная, и "немножко" разная. Функций много, а какие используются - выясняли тем же способом, что и выше - вешаем счетчики. Это в дополнение к наблюдению за работой линейного персонала. Операторы пояснить вообще ничего не могут, но зато с радостью показывали что делают, а на вопросы почему для этого клиента другой документ используешь - отвечает, ну я уже 10 лет здесь работаю, и этому клиенту мы всегда этим документом отгружаем :)
В общем как-то так получилось, что систему всю и сразу "как есть" мы решили почему-то не описывать. Правда, клиент очень просил. Но мы предложили клиенту предыдущего подрядчика нанять, нехай опишет, уж очень у него красивые отчеты получаются. Главное, чтобы нас не отвлекали, и прикрепленных к проекту прогеров Заказчика.
mityushov.vv; melik.kasumov; DDA4746; +3 Ответить
33. katenok86 243 03.10.18 12:55 Сейчас в теме
(25)С переводами с одной 1с на другую все понятно. Это проходили. А вот со сторонних систем. Если я поняла вы сознательно в бюджет включаете разработку синхронизаций со старой системой? До момента полного перехода
34. glebushka 97 03.10.18 22:26 Сейчас в теме
4. katenok86 243 01.10.18 12:47 Сейчас в теме
А на этапе перехода с 1 на 3 например что делается с остатками по тмц и взаиморасчетам? которые ранее накопились? До окончания до 6 пункта учет дублируется в 2 -х программах? старой и новой?
6. acanta 44 01.10.18 12:53 Сейчас в теме
Да, конечно. В старой программе в это время ведутся работы по предшествующему периоду. Остатки по 1-2 пункту меняться не должны по определению.
Начиная с 3-го могут быть изменения, и их следует периодически обновлять. С тем, чтобы к моменту закрытия баланса в старой системе за предыдущий период остатки в аналитике по пункту 3 были синхронизированы.
А вообще чем отличается внедрение регл.учета по скрам в ЕРП от любого другого внедрения регл.учета?
8. katenok86 243 01.10.18 12:57 Сейчас в теме
(6)Тем что по скрам счета запускаются последовательно. А по водопаду мы запускаем с начала года и параллельно
9. acanta 44 01.10.18 13:14 Сейчас в теме
(8) В чем смысл ведения параллельного регламентированного учета с начала года в старой системе?
Точнее параллельно именно регламентированного, без оперативных данных вообще? На это Контур есть.
По счетам (51-50-70-68.НДФЛ-69)->(41-46-62-60)->(10-76-08-68.НДС)->(01-02)->(20-90-91) Обычный бизнес-процесс.
10. katenok86 243 01.10.18 14:58 Сейчас в теме
(9)то есть баланс вручную собирать? На больших объемах это очень трудоемко
11. katenok86 243 01.10.18 15:04 Сейчас в теме
(9)Контур просто система отправки отчетов она ни чего не консоледирует. У вас есть реальный опыт такого внедрения, на заводе например с численностью 1000 и свыше человек?
12. user633533_encantado 2 01.10.18 15:22 Сейчас в теме
Интересно было бы почитать, почему не взлетело с первого раза, что конкретно не получилось.
vipetrov2; Irwin; +2 Ответить
13. acanta 44 01.10.18 15:32 Сейчас в теме
(12) 1000 человек или рабочих мест 1С? У нас не получилось запустить оперативный контур ЕРП, поскольку начали с регламентированного учета и выведения баланса.
Предприятие с количеством раб.мест от 1000 такого опыта нет.
14. yelloo 4 01.10.18 16:17 Сейчас в теме
Имхо это дурной клиент, а не спасение с помощью scrum.
ЗЫ: столько американизмов, что без словаря не понять.
Artem-B; Dmitri93; Mantis; +3 Ответить
15. acanta 44 01.10.18 16:37 Сейчас в теме
(14) Это не американизмы, это транслитерация.
(11) водопад это не метод, а порог вхождения. Если вы можете сделать проект по водопаду, то скрам точно сможете. А зачем клиенту внедренец, который чего-то не может?
Valerych; +1 Ответить
18. DDA4746 01.10.18 18:49 Сейчас в теме
(14) Вообще срок для такого масштаба эпичный - 3 месяца проектирование, 3 месяца разработка.. Фантастика на грани неадеквата, учитывая, сколько времени занимает согласование процессов с заказчиком (особенно нефтяным).
LordKim; melik.kasumov; Mantis; +3 Ответить
16. ISP 01.10.18 17:19 Сейчас в теме
не понял как помог scrum запустить систему ведь в начале было сказано, что проблема в заказчике. А Scrum использовался для управления командой
Mantis; Dream_kz; +2 Ответить
17. DDA4746 01.10.18 18:46 Сейчас в теме
(16) Очевидно же - коллеги начали управлять командой :)
Вообще, этот процесс реально сложно организовать и главное - поддерживать; к сожалению, многие РП даже в крупных компаниях этим не занимаются..
19. CheBurator 3563 01.10.18 23:02 Сейчас в теме
так осталось и непонятно, почему не взлетело по первому варианту.
Уделили много внимания блокам, но не уделили внимания связям и взаимодействиям?
поясните "ширшее"
Mantis; Dream_kz; +2 Ответить
20. sailor-cat 1 02.10.18 04:35 Сейчас в теме
Не так давно на собеседовании соискатель нас уверял, что «в 1С agile точно не работает, это невозможно». Самое забавное- дело было в Красноярске.
Написали бы раньше, было бы ещё забавнее)
21. vipetrov2 02.10.18 04:47 Сейчас в теме
Статья познавательная. Но в данном случаи результат был достигнут за счет психологического эффекта. У заказчика было слишком много оппонентов против внедрения, поэтому руководство не могло пойти на такой конфликт. А против такого постепенного внедрения у этих оппонентов не нашлись достойные аргументы. Здесь конечно команда отработала хорошо, хотя и пришлось тратить больше времени.
22. Крококот 02.10.18 06:00 Сейчас в теме
Поддержу высказавшихся выше: из статьи совершенно неясно по какой причине не смогли запуститься по "водопаду", если "все было сделано по ТЗ"? В ТЗ были закреплены неактуальные требования? Имел место саботаж со стороны персонала заказчика? Не было продумано взаимодействие между программными продуктами?
Также неясно что позволил сделать Scrum и не позволил "водопад" для того, чтобы проект все таки "взлетел"? Что нужно было сделать для этого? Была применена старая-добрая "доработка напильником по месту"?
С одной стороны очень интересная статья от компании, которая на практике использует Scrum. Большое спасибо, что поделились опытом.
С другой вопросов порождает уж слишком много, да и похоже, уж извините, на рекламу. "Мы раньше внедряли по водопаду как и все, но столкнулись с некой проблемой, применили Scrum и все стало прекрасно и хорошо. А кто хочет узнать как это на самом деле может попробовать занять место в нашей команде".
CheBurator; user633533_encantado; avtom1c; +3 Ответить
23. WalterMort 279 02.10.18 11:01 Сейчас в теме
Стандартная ситуация, пока заказчик платит и "не смотрит" - пилим ересь, которая подходит под подписанные "требования". Вторым этапом, когда результат "на лицо" и заказчик уже не хочет платить за кота в мешке, начинаем "качать" его итерациями. Редкий проект проходит другим образом.
mityushov.vv; melik.kasumov; KapasMordorov; +3 Ответить
24. KontoraB 02.10.18 11:40 Сейчас в теме
Мда - что то сдается мне - команде внедренцев надо было работать на каждом рабочем месте заказчика вживую (настраивать показывать проверять по каждому работнику заказчика)- тогда бы и по классике б взлетело
Mantis; acanta; +2 Ответить
26. DDA4746 02.10.18 15:10 Сейчас в теме
(24) Вообще, это идеально (не только в 1С). Чтобы не получалось технически прекрасных систем, которыми никто не может (не хочет) пользоваться.
А иногда, тестируя какой-либо документ, очень хочется разработчика посадить за руль и заставить ввести пару сотен экземпляров его шедевра - исключительно в карательно-образовательных целях, чтобы осознали, что делать документы\отчеты\процессы нужно для людей, а не согласно ТЗ.
LordKim; Mantis; +2 Ответить
30. Mantis 136 03.10.18 08:05 Сейчас в теме
Ничего не понятно про первую часть , исходя из этого не вижу ни какого смысла читать вторую с кучей иностранных слов)
39. grinder 7 04.10.18 11:02 Сейчас в теме
40. mityushov.vv 87 19.10.18 16:22 Сейчас в теме
Самое важно это демонстрация выполненной работы еженедельно и заказчик видел что делается в системе постепенно вникал в вопрос и разработчики с консультантами начали проверять и тестировать то чт осами натворили в этом был залог успеха плотное взаимодействие с заказчиком. Ну и конечно немного свою работу правильно организовали в части взаимодействия в команде по Scrum.
Оставьте свое сообщение